Ons meerjarenbeleidsplan voor de zittingsperiode 2011-2015 is opgesteld vanuit de erfenis van ons beleid in de jaren 2007-2010.

Vanwege onze overtuiging dat wij op de goede manier bezig zijn willen wij jullie nu de vervolgstappen laten zien.

Wat komt er zoal langs in dit document:

·         Visie

Missie

Ambities van de ondernemingsraad Atrium MC Parkstad.

·         Inleiding

·         Resumerend

De leden van de Ondernemingsraad behartigen de belangen van de gehele organisatie.

De Ondernemingsraad zal bij zijn oordeelvorming/standpuntbepaling steeds een afweging maken tussen het organisatiebelang en de belangen van de medewerkers.

Rekening houdend met het organisatiebelang, zullen de belangen van de medewerkers als groep, zowel op de korte alsook op de lange termijn, steeds op de voorgrond staan.

De Ondernemingsraad kiest voor een proactieve, participerende werkwijze t.a.v. beleidsontwikkelingen, waarbij een goede afstemming met de achterban van groot belang is.

Dus:     Belangen behartigen van organisatie en medewerkers

Afweging tussen organisatie- en medewerkersbelang

Goede afstemming met management en de achterban

Op de hoogte zijn van maatschappelijke ontwikkelingen welke van invloed zijn op de bedrijfsvoering van onze organisatie alsook op het gebied van sociaal beleid in de ruimste zin.

Met een zekere regelmaat in overleg treden met de Raad van Bestuur voor spiegeling van beelden en belangen van beide partijen.
Zich laten leiden door concrete cijfers van de diverse beleidsterreinen, zodat recht wordt gedaan aan de belangen van de medewerkers.

Op de hoogte zijn van de mening van die medewerkers om, t.a.v. de te behandelen onderwerpen, een dusdanige sturing/bijstelling van beleid te realiseren  dat hun belangen daadwerkelijk vertegenwoordigd worden.

Dus:     Maatschappelijke ontwikkelingen volgen en participeren

            Regelmatig overleg, vroegtijdig.
            Recht doen aan belangen medewerkers

Op de hoogte zijn van maatschappelijke ontwikkelingen welke van invloed zijn op de bedrijfsvoering van onze organisatie alsook op het gebied van sociaal beleid in de ruimste zin.

Met een zekere regelmaat in overleg treden met de Raad van Bestuur voor spiegeling van beelden en belangen van beide partijen.
Zich laten leiden door concrete cijfers van de diverse beleidsterreinen, zodat recht wordt gedaan aan de belangen van de medewerkers.

Op de hoogte zijn van de mening van die medewerkers om, t.a.v. de te behandelen onderwerpen, een dusdanige sturing/bijstelling van beleid te realiseren  dat hun belangen daadwerkelijk vertegenwoordigd worden.

Dus:     Maatschappelijke ontwikkelingen volgen en participeren

            Regelmatig overleg, vroegtijdig.

Recht doen aan belangen medewerkers

Voor 1900 was er een medezeggenschapsloze fase. Dit tijdperk van de autonome ondernemers loopt van het begin van de industriële revolutie tot het opgang komen van het socialisme.

In het jaar 1927 kwam er de Wet op de CAO of misschien was wel de Algemeen Rijksambtenarenreglement ARAR 1931, meer de eerste stap naar medezeggenschap.  Deze wet bood namelijk de mogelijkheid om via regels een beslissing van het bevoegd gezag aan te vechten. Deze periode noemt men de pioniersfase.

In 1950 start de ontwikkelfase, dan komt de eerste Wet op de Ondernemingsraden.

Deze WOR gaat men in 1971 en 1979 drastisch aanpassen. De ondernemingsraad wordt de algemene behartiger van personeelsbelangen. Dit is het moment dat de directeur geen voorzitter meer is van de ondernemingsraad. Dit noemt men ook wel de zelfstandige fase.

Vanaf 1971 is het instellen van een ondernemingsraad afdwingbaar. De rechten van informatie, advies en instemmings zijn toen toegekend aan de ondernemingsraad.

In 1983 verschijnt er een artikel over medezeggenschap in de grondwet. Dit luidt; De wet stelt regels omtrent de rechtspositie van hen die arbeid verrichten en omtrent hun bescherming daarbij. Alsmede ontrent medezeggenschap.

Dus de discussie of werknemers recht op medezeggenschap hebben is hiermee gesloten. Immers de grondwet garandeert dat recht. Inderdaad vanaf 1983, al 27 jaar.

Je zou zeggen het is geaccepteerd. Dit klopt de ondernemingsraden worden geaccepteerd echter de samenwerking met ondernemingsraden, de manier waarop, blijft een hot item.

Wij hebben onze visie, missie en ambities naar behoren uitgevoerd de afgelopen jaren. Ons doel was om via de 3 P’s grip op medezeggenschap te krijgen en ons verder te ontwikkelen.

Professionaliseren. Op dit gebied hebben wij een grote stap gemaakt, wij zijn getraind op vaardigheden op weg naar competenties. Wij  werken volgens een standaard procedure en maken gebruik van scholingsmogelijkheden en externe expertise. Waarbij wij nog meer het geleerde zouden kunnen toepassen en meer grip houden op onze werkmethodiek. De basis is echter gelegd. Wij hebben ons laten scholen met name op het gebied van vaardigheden zoals analyseren, debatteren, onderhandelen, het BOB model, LSD-en, de BONO hoeden, coachen, medewerkerskunde, financieel, ARBO items, netwerken, presenteren, benchmark onderzoek, (powerpoint) presentatie enzovoort.

Verder hebben wij contacten gelegd met collega ondernemingsraden binnen zowel de gezondheidszorg als ook daarbuiten. Tevens zijn er overlegmomenten met Cliëntenraad en de VAR geïnitieerd. En landelijk hebben wij met LOMOZ, vakbonden, juristen, experts, en politieke partijen gewerkt. Alles met als doel om te professionaliseren.

Profileren. Wij hebben ons geprofileerd als een stevige OR die met de organisatie en medewerkers bezig was maar ook met zijn externe contacten. Ons netwerk is groter geworden. Wij hebben contact gehad met achterban en management. Tevens hebben wij een nieuwsbrief ontwikkeld en uitgebracht en landelijk hebben wij eveneens gepubliceerd via vakbladen. Verder hebben wij contacten gelegd met de OR-en van onze collega ziekenhuizen. Zo hebben wij aan onze omgeving laten zien waar wij staan. De thema’s waren op detail niveau ( iets dat de Raad van Bestuur niet altijd als prettig ervaart ) maar ook op meso en macro niveau. Ook op provinciaal niveau zijn wij aan de slag gegaan.

Positioneren. Kijken wij naar onze positie dan is die achter de Raad van Bestuur en tussen de medewerkers en voor de regio. Door de samenwerking met de andere ondernemingsraden staan wij voor Zuid Limburg en willen wij zorg dragen voor een goed werkklimaat binnen de gezondheidszorg in Zuid Limburg. Dit doen wij samen met andere ziekenhuis or‘en.

Door de vele achterbanraadplegingen en ons WIS (wandelgang informatie systeem) circuit met oog voor “details”, staan wij tussen de medewerkers en worden wij ook als zodanig erkent. Onze positie richting organisatie is dat wij achter de Raad van Bestuur staan. Wanneer zij ons hebben kunnen overtuigen, met steekhoudende argumenten, over hun ingezet beleid dan zullen wij dat beleid ook uitdragen richting medewerkers. Wanneer wij het niet met elkaar eens zijn, gaan wij met elkaar in debat en steeds weer komen wij er op een goede manier uit.

Wij hebben het laatste zittingsjaar (2011)  ingezet om onze Raad van Bestuur te overtuigen van onze rollen.

Door ons werkveld te verleggen. Het doel dat wij voor ogen hadden was de traditionele medezeggenschap om te zetten in een medezeggenschapsdialoog.

Van tegenstander, via overlegpartner, naar gesprekspartner te gaan en van reactief, via proactief, naar participatief (mee doen).

Steeds op zoek naar de balans tussen medewerkers-  en organisatiebelang en dat alles in een dialoog.

Wij denken dat onze rollen klankbord, overleg/onderhandelpartner en controller ruimte bieden om op een gedegen en respectvolle manier zo’n dialoog inhoud te geven. Ieder vanuit zijn eigen positie en eigen verantwoordelijkheden.

Gelukkig past deze zienswijze exact in het organisatie plaatje, kijkend naar schakelende stromen. Daar spreekt men eveneens van bottom up, people management en professional in the lead. Allemaal kreten die onze visie onderstrepen. Allemaal signalen die aansturen tot een dialoog tussen leiding en medewerkers.

                                                                  Nu de praktijk nog !!!!

Te regelmatig betrappen wij de Raad van Bestuur maar ook de 2^de en 3^de managementlaag , de 4^de en 5^de laag laten wij maar even buiten beschouwing, erop dat zij op de oude routinematige manier plannen lanceren. Geen dialoog …… Geen klankbordgroep. Sterker nog, niets van wat er in Schakelende Stromen beschreven staat. Betrokkenheid van (gekozen) medewerkers is nog steeds op een zeer laag peil.

                 Het blijkt nog een heel karwei te zijn om de juiste filosofie toe te passen.